«Лидеры по издержкам» или «террористы – смертники»?

лидерство по издержкамМногие знакомы с термином «лидерство по издержкам» из классической теории стратегии Майкла Портера. Согласно его теории нужно определиться, вы конкурируете по издержкам либо дифференцируетесь. Для тех, кто не знакомы с его теорией, слышали высказывания, или говорили сами, что «конкурировать можно только по цене». В общем, речь пойдет о том, к чему приводят на практике конкурентные стратегии лидерства по издержкам, основанные на классической теории или личном видении менеджеров и/или владельцев.

Чаще всего это происходит с «новичками». Mossa Group в своей деятельности регулярно сталкивается с компаниями, желающими войти в отрасль или сегмент, освоить новую территорию, видя для себя самый простой путь – снижение цены. Многие «старички», не желая отдавать рынок, отвечают встречным снижением цен.

Так продолжается до определенной «границы», после которой этот процесс замедляется и ситуация стабилизируется. Тем самым формируется целый сегмент рынка, на котором компании конкурируют за конечного потребителя, а чаще всего за розничную сеть. Что это за «граница», на которой этот процесс стабилизируется на практике?

Эту границу «нащупывают» компании, которые не скупятся на способы ее достижения. Они стремятся нарастить мощности, сократить издержки на сырье и материалы ну и конечно на персонал. Большинство этих компаний очень «профессионально управляют налогами». Если резюмировать, эту стратегию можно сформулировать так:

Купи максимально дешево (или произведи сам) основное сырье и материалы, найми минимальное количество людей с минимальной зарплатой (большую часть ответственной работы сделай сам), приобрети производственные мощности большой производительности (иногда б/у), оптимизируй налоги и дай минимальную цену, при которой останется минимальная чистая прибыль (вначале не плохо и 0%)! Результат → вход на новый рынок обеспечивает рост компании (выручки) и рост чистой прибыли. Срок окупаемости 3-5 лет. Отлично!

Что же происходит на самом деле? Давайте посмотрим на цифрах. Во-первых так планируют, а как известно любой проект требует вдвое больше времени, стоит вдвое дороже и дает лишь половинный эффект чем предполагалось. Оценкой «затраченных усилий» для достижения роста выручки и прибыли выступает срок окупаемости. При этом, срок окупаемости считают как правило только тогда когда планируют осуществлять инвестиции и редко оценивают фактический результат в процессе реализации. А если посмотреть на эту стратегию не в разрезе проекта, а в разрезе управления компанией, то обращают внимание на чистую прибыль (или чаще сегодня EBITDA), а на инвестированный капитал (особенной оборотный) мало кто обращает внимание вообще. Т.е. ориентирами для компании являются: РОСТ ВЫРУЧКИ и/или ПРИБЫЛИ (отчет о прибылях и убытках).

Тем самым на рынке формируется целый кластер компаний, которые, играя на этом поле, ориентируются на критерии роста выручки и чистой прибыли, основывая свою конкурентную стратегию на низких ценах (низких издержках).

Пример «успешной компании» использующей такую стратегию (управленческий учет):

Прибыль, полученная компанией, как правило, раз в год распределяется на новые инвестиции в основные средства. Инвестиции в оборотный капитал, необходимые для обеспечения планируемого роста часто не рассматриваются вообще. Тем самым, в бесконечном периоде, происходит следующее:

В течение пяти лет компания направила всю свою прибыль на основные средства, а заемные средства инвестировала в оборотный капитал (склад и дебиторская задолженность выросли т.к. вырос оборот). В результате, для обеспечения роста, компания тратит больше, чем зарабатывает, используя заемный капитал. При этом рентабельность инвестиций составляет 10%.

На первый взгляд многим может показаться что ситуация выглядит очень даже неплохо. Аргументы в защиту такой стратегии следующие:

  • Компания растет каждый год в бесконечном периоде на 15% каждый год!
  • Компания стабильно прибыльна - 5% чистой прибыли каждый год!
  • Рентабельность инвестируемых денег составляет 10%!
  • Активы (особенно основные средства) компании растут!
  • Соответственно растет и ее стоимость!

А что если на компанию посмотреть глазами стороннего инвестора (портфельного или стратегического), как это делает Mossa Group при работе над всеми проектами. Сколько он готов будет заплатить за эту компанию? Когда он вернет свои деньги? Сколько он заработает? В БЕСКОНЕЧНОЙ перспективе – нисколько и никогда, потому что компания для инвестора ничего не зарабатывает. Мало того, она «пожирает деньги». Для своего существования и роста компания вынуждена съедать всю свою прибыль, плюс к этому еще постоянно «кушать» чужие деньги! Инвестора интересуют компании, которые дадут ему доход выше, чем например депозит в Сбербанке! Плюс он должен заложить дополнительные риски, которые он будет нести. Учитывая, что 5 летний депозит в банке сегодня равен ≈ 10% годовых, а минимальный риск оценивается не менее 5%, минимальная норма доходности на капитал должна составлять не менее 15%-25%. Рентабельность капитала компании Бета составляет 10%. При этом нужно еще не забывать что компания при этом накапливает долги. Т.е. ни один разумный инвестор не вложит деньги в такую компанию! Почему же тогда существующие инвесторы/акционеры это делают? Во-первых, многие не вычитают из прибыли стоимость собственного капитала. Во-вторых, они надеются на «будущее»,т.е. надеются заработать потом - продав компанию, либо после достижения определенного размера «изменить стратегию» (что крайне сложно сделать). Действительно, шанс вернуть вложенные деньги чаще всего в таком случае только один – продать компанию Стратегу (более крупному и эффективному участнику рынка). Но цена в этом случае будет минимальна, т.к. стратег должен полностью «переделать» компанию, увеличив рентабельность инвестиций или создать возможность извлекать излишки прибыли без ущерба жизнедеятельности компании. Зачастую цена, которую он готов заплатить в этом случае, получается меньше вложенных денег существующих акционеров, С УЧЕТОМ ПРИБЫЛИ КОТОРУЮ АКЦИОНЕРЫ МОГЛИ БЫ ПОЛУЧИТЬ ПОЛОЖИВ ДЕНЬГИ НА ДЕПОЗИТ!!! Вывод: акционеры (и/или менеджеры) разрушают стоимость капитала такой компании, проще говоря «прожирают» свои и чужие деньги. И это учитывая, что показатели роста и прибыли компании Бета далеко не самые худшие! Значит, их можно назвать «смертники», т.к. они сами себя убивают осознано выбирая такую стратегию!

Есть ли примеры реальных компаний в отрасли кондитерских изделий представляющих эту категорию? На наш взгляд есть и не мало. Самая известная из них носит «титул лидера» в отрасли мучных кондитерских изделий. Ее стратегия еще более агрессивна, чем описана в примере. По оценкам Mossa Group, темпы роста намного выше, рентабельность инвестированного капитала намного ниже, а заемный капитал практически равен размеру всех пассивов баланса, а прибыль равна процентам по займам. На наш взгляд у нее три пути – первый, это сделать безумный «зигзаг – мах» изменения стратегии, в сторону повышения эффективности используемого капитала, продать компанию людям не умеющим считать или распоряжающимися не своими деньгами. Есть еще вариант снова все разделить и продать по частям! Стратегия этой компании – это отсутствие всякой стратегии. К чему приведет такая стратегия, мы узнаем в будущем.

Самое страшное другое – такие компании или группы компаний (кластеры) являются «террористами», РАЗРУШАЮЩИМИ ВСЮ ОТРАСЛЬ! Они втягивают туда все больше компаний, осуществляя демпинг на рынке. Снижают прибыльность и эффективность всей отрасли, уводя ее игроков за границу минимальной нормы рентабельности капитала - когда рентабельность этих инвестиций становится ниже стоимости капитала (с учетом стоимости собственного капитала акционеров).

Следовательно, капитал не идет в отрасль. Нет возможности обновлять основные средства и вкладывать средства в инновации! Отрасль медленно стагнирует. На смену одним погибшим «смертникам» приходят другие, и так может продолжаться очень долго. Вся возможная прибыль перетекает в смежные отрасли: в первую очередь в банковский сектор и в ритейл.

А ведь есть примеры, когда доходит до слепого копирования всех управленческих решений таких «эффективных компаний», лидеров рынка, вплоть до покупки такого же как у них оборудования без сравнения его характеристик и даже без тендера не вникая в суть принимаемых решений «компании - паровоза»! В этом случае прибыль таких компаний уходит еще и изготовителям оборудования, а так же «компании – паровозу» в виде скидок от «партнера – прицепа», которая тоже похоже растворяется.

Конечно, не просто ответить на вопрос: «Что делать?». Но это точно должны быть ответы на вопросы: «На каких Привлекательных рынках и за счет каких Конкурентных преимуществ компания может извлекать Прибыль на вложенный капитал, больше чем затраты на вложенный капитал акционеров?». Или, «как сохранить/нарастить NPV бизнеса?».

Но, есть огромная разница между компаниями, которые не могут зарабатывать больше минимальной рентабельности вложенного капитала, и компаниями, которые осознанно выбирают стратегию не учитывающую это.

Дорогие «лидеры по издержкам», спасайте оставшиеся деньги, положите их в банк и не мешайте людям работать!

Евгений Павловский,
Управляющий компанией Mossa Group

+7 (812) 380 70 00
Напишите нам